新常态下 ，明水经济技术开发区正在越过园区经济高速增长的拐点 ，进入以产业结构调整和企业转型升级为主题的发展新阶段 。以传统产业为主体的园区企业面临的既有国际经济危机的蔓延冲击 ，又有自身变革转型的生态压力；既有野火焚烧的肆虐 ，更有春蛹化蝶的阵痛 。市场先发 ，必然瓶颈先遇；外向先行 ，也注定首当其冲 。当下企业在做的 ，是爬坡 ，更是越坎 ，是转身 ，更是转型 。
中集车辆作为开发区传统交通装备产业的典型代表 ，历经面对转型时的彷徨、抵触 ，到如今断臂求生、实现成功突围 ，真正走出了一条具有广泛借鉴价值和现实意义的转型之路 。2015年上半年 ，中集车辆在销售收入同比减少45.88%的情况下 ，税收收入大幅增长101.71% ，华丽数字的背后有转型的“阵痛” ，也有成长的“喜悦” 。
断臂转型从顽强抵抗到全面停产
中集车辆（山东）有限公司2004年进驻明水开发区伊始 ，为了给重汽配套 ，公司投资改变生产模式 ，开辟了国内首家自卸车流水生产线 ，达到了每天100台、年产2万台专用车的能力 ，成为国内北方最大的 专用车生产基地 。近年来 ，随着重汽订单的急剧下降及重汽自身专用车生产线的投产 ，内部市场大幅缩水 ，产能开工严重不足 ，再加上众多中小企业蜂拥而上 ，造成竞争日益激烈 ，价格不断下降 ，后来每生产一台车赔3000元 ，不生产赔得更多 ，公司一直处于亏损状态 ，无法自拔 。
2013年 ，中集集团为所有旗下公司制定了转型升级的发展基调 ，开始着手从全局进行战略调整 。当时 ，中集车辆山东公司感觉不很明显 ，思想上也没有引起足够的重视 。但是 ，2014年下半年公司情况急转直下 ，产品销量巨跌 ，库存积压如山 ，公司大幅减员 ，单单当年裁员就超过了1000人 。即便如此 ，面对集团下达的“2014年所有常规产品妥善停产”的死命令 ，中集车辆山东公司依然迫于财务、人员等巨大压力 ，顽强予以抵抗 ，坚决不予实施 。为此 ，中集集团果断做出了调整主要负责同志的决定 ，曾亲自组织山东公司建厂落地的高峰于9月18日走马上任 。
9月19日 ，中集车辆山东公司所有常规产品的停产工作全面展开 。根据职能划分 ，迅速成立常规产品关停、劳动人员保障、账务三个小组 ，聘请专门的律师 ，分头开展工作 。常规产品关停小组在着手解决生产线停产事宜的同时 ，重点进行与代理商、供应商、上下游客户等方面的合同与业务处理工作 ，妥善处置各方面合作关系；劳动人员保障小组重点做好辞退人员的处置与留守人员的安抚工作 ，保证实现员工方面的顺利过渡；帐务小组拉出单子 ，分门别类 ，根据轻重缓急程度 ，进行应收账款与未付款项的清理工作 。2014年HQ环球体育节期间 ，改装车、半挂车、罐式车三大常规产品进入停产程序 。2015年元旦 ，三大常规产品正式停产 。2月28日 ，所有常规产品实现平稳关停 。
断臂求生从0到1
美国硅谷创投教父彼得·蒂尔在全球商业畅销书《从0到1》中提出 ，“创新不是从1到N ，而是从0到1” 。对中集车辆山东公司来说 ，本次转型也不是“从1到N”的锦上添花 ，而是断臂之后的从零开始 。
为此 ，总经理高峰感触至深：“最难的事情不是关停常规产品 ，而是关停之后不知道干什么 。”为了找回公司的存在感 ，高峰整日彻夜不眠 ，头发白了大片 。最终 ，他想到了一个词——新生 。进入2015年 ，他力主引入中集商业计划 ，取名就是“新生” 。该计划首先要求每个部门和每位高管制定商业计划书 ，主要内容涵盖今年要从事什么业务、需要什么资源、利用多少资金、引进何种人才等 。各自的商业计划书上交之后 ，经过短时间的研究论证 ，中集车辆山东公司就择优选取了少而精的部分业务 ，立即启动组织实施 。
对于这样做的后果 ，用高峰的话说是破釜沉舟；对于半年后的结果 ，整个公司则是喜出望外 。2015年上半年 ，在三大主营业务全部停产的情况下 ，中集车辆山东公司实现销售收入1.07亿元 ，同比2014年的1.97亿元下降了接近一半 ，但是却实现税收829万元 ，同比2014年的411万元增长了一倍还多 。公司决策层统一研判：与转型前相比 ，今天的发展起点更高 ，领域更宽 ，前景更广阔 。
断臂突围从按部就班到顺势而为
对于2015年上半年取得的成绩 ，中集车辆山东公司非常欣慰 ，但心底的那份惶恐与危机感却丝毫没有减少 ，他们深知 ，只有在断臂疗伤的过程中 ，夯实转型发展的生态地基 ，才能将命运掌握在自己手中 ，真正实现自我的蜕变和公司的突围 。为此 ，公司主要推进了以下几项工作：
一是体制创新 ，成立四个专业中心 。组织设立商业计划、技术研发与创造、金融服务与业务创新四个中心机构 ，明确公司发展的工作思路与主攻方向 ，即：以商业计划为统领 ，以技术研发与创造为牵引 ，以金融服务为保障 ，创新公司业务发展模式 ，大力提升管理效率与发展质量 ，为公司突围提供强力支撑 。在组织建设方面 ，引进推广ONE模块 ，以科学的制度体系培育责任文化、分享文化 ，大胆启用80、90后年轻人员担当主力 ，以参与式的管理让企业和员工之间形成互动有机体 。
二是业务创新 ，主打冷保系列产品 。着眼于国家对食品药品安全战略的全面实施 ，将主持编写行业标准和国家标准的冷藏保温车作为重点发展方向（行业标准QC/T449-2010、国家标准GB29753-2013） ，从天桥厂区整体搬迁至明水开发区 ，在此基础上 ，优化调整生产系统 ，充分释放生产能力 ，全面提升盈利空间 ，致力于成为国内冷藏车行业的领导者 。2015年5月和6月 ，该产品连续两个单月实现产量突破300台 ，创国内之最 。近期 ，公司正在对接交通部 ，推进关于超长冷藏汽车列车的研究与开发项目 。
三是技术创新 ，加强市场需求研发 。以满足市场变化及客户需求为目标 ，组建市场型技术研发团队 ，提供充足的资源与经费保障 ，大力推进设备、工艺和产品的类型化、功能化创新 。今年以来 ，冷藏车已先后开发出快换集装箱运输车、场地移动车、北矿院压裂液厢体等多种特型车辆 。其中 ，快换集装箱弥补了国内空白 ，现已顺利交付中国邮政、山东高速等生产订单；CKD全散件组装样车1.0版本即将面世 ，将是对传统生产模式的颠覆 ，开创国内先河 。 |
